giáo sư dave ulrich

GS. Ulrich Klieber - Nguyên hiệu trưởng Đại học nghệ thuật & thiết kế Halle (Cộng hòa liên bang Đức); hiện đang giảng dạy và nghiên cứu trong lĩnh vực nghệ thuật thị giác tại Đức, Luxembourg và một số nước châu Á như: Việt Nam, Nhật Bản, Trung Quốc…. GS. Klieber đã phát Giáo sư Dave Ulrich là nhà tư vấn và đào tạo về quản trị hàng đầu thế giới. Ông đã hình thành và phát triển mô hình quản trị nhân lực hiện đại để vận dụng vào thực tiễn các tổ chức, giúp các nhà lãnh đạo và chuyên gia trên thế giới phát triển năng lực trí Dave Ulrich có "Lý thuyết Nhân tài 3C" (3C Talent Formula) khá phổ biết. Trước khi tìm hiểu về nó thân mời mọi người đọc thêm thông tin về ông: Giáo sư Dave Ulrich - Nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới trong lĩnh vực phát triển nhân lực (Tạp chí HR 2010) Hãy cùng lắng nghe một số chia sẻ của Dave Ulrich, giáo sư quản trị kinh doanh, đại học Michigan, Mỹ, những người được coi là cha đẻ của nhân sự hiện đại. Hỏi: Là người có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, năm 2020 của ông nổi như thế nào? The Event ID 7023 which appears after every reboot, is a known issue in Server 2016 and occurs because the following two (2) services are trying to start under the same svchost process. Data Sharing Service. free notification sounds. ameristar casino vicksburg ms. Event ID 7023 - Server 2008 R2 RODC after adding Hyper-V role. Last week, Microsoft introduced a new Active Directory-related mimpi melihat pohon jambu air berbuah lebat. DAVE ULRICH ĐỊNH NGHĨA VỀ NHÂN TÀI NAM TIẾN Nguồn VietNamNet 24/08/2011 “Lắm tài, nhiều tật” – chân dung của “nhân tài” thường được vẽ như vậy từ hàng trăm năm nay, mặc nhiên bao hàm cả yếu tố “tài” và “tật”. Tuy nhiên, với “Lý thuyết Nhân tài 3C”, Dave Ulrich – người được coi là “bộ óc” số 1 thế giới về nhân sự – đã vẽ lại một cách hoàn hảo chân dung người tài của thời đại mới. GS. DAVE ULRICH Hai người cùng làm trong một công ty, người thứ nhất giỏi, làm được rất nhiều việc nhưng cũng “phá” rất nhiều thứ; người thứ hai năng lực bình thường, tạo ra giá trị ở mức bình thường nhưng “phá” ít, thậm chí làm ra được cái gì là chắc chắn cái đó. Người thứ hai chắc chắn không phải là người tài, song nếu coi người thứ nhất là người tài thì cũng chưa thỏa đáng vì mặc dù anh ta giỏi nhưng giá trị tạo ra từ sự giỏi đó nhiều khi lại không bằng người bình thường kia, có khi lại còn âm. Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich – Giáo sư Đại học Michigan Hoa Kỳ – về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là “Lý thuyết Nhân tài 3C” 3C Talent Formula đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các tổ chức trong việc phát hiện “người giỏi”, từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội. Giỏi chưa hẳn đã tài! Lâu nay chúng ta thường quan niệm “giỏi” và “tài” là một cặp song hành, gắn kết khăng khít với nhau. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành “nhân tài” thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác. Một “người giỏi” sẽ không thể là “người tài” khi cái “giỏi” đó là trời phú và chỉ nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị. Nghĩa là, một người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá trị. Ngược lại, cũng có những người giỏi, như trường hợp đã nêu ở đầu bài, tạo ra nhiều giá trị nhưng cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi là “nhân tài”, là “nguyên khí” của tổ chức được. Đánh thức nhân tài bằng “Lý thuyết Nhân tài 3C” “Lý thuyết Nhân tài 3C” Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 được coi là những công ty tinh hoa nhất toàn cầu; phỏng vấn hơn nhân sự được coi là “người tài” trên khắp thế giới. Năng lực Competence Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng lực liên quan tới 3 “đúng” kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng. Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực 1. Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực những năng lực hiện tại về xã hội và kỹ thuật mà công ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã hội nào?; 2. Đánh giá cá nhân và tập thể khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được. Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và cách thức hành xử; triển nhân tài Bộ công cụ “6B” gồm Mua – Buying tuyển dụng, tìm nguồn cung và gắn chặt tài năng mới vào tổ chức; Xây dựng – Building phát triển nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống; Vay mượn –Borrowing Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua các chuyên gia tư vấn hoặc đối tác; Ràng buộc – Bounding Bổ nhiệm đúng người vào những vị trí quan trọng; Cắt giảm – Bouncing Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém; Kết tinh – Binding Giữ chân nhân tài. 4. Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực Người tài ngoài việc được đánh giá thông qua lượng tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những người tài. “Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào,” Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh. Giáo sư Dave Ulrich – Nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới trong lĩnh vực phát triển nhân lực Tạp chí HR 2010 – Giải Nobel Colloquia dành cho những tên tuổi dẫn dắt nền tư tưởng kinh tế và kinh doanh 2010 – Nhà giáo dục quản trị và là “bộ óc” quản trị số 1 thế giới Business Week, 2001 – Một trong 05 nhà cố vấn quản trị hàng đầu thế giới Tạp chí Forbes, 2000 – Một trong 10 nhà tư tưởng sáng tạo nhất thế giới. Cam kết – Commitment Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không “chịu làm” hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì. Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ “tạo ra giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức”. “Giá trị” đó có thể là 1. Tầm nhìn Mục tiêu, hướng đi; 2. Cơ hội Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi; 3. Ưu đãi Lương, thưởng hợp lý; 4. Tác động Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc; 5. Cộng đồng Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo – những người xây dựng nên cộng đồng; 6. Truyền thông Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao; 7. Sự linh hoạt – Môi trường làm việc Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt trong điều kiện làm việc. Cống hiến – Contribution Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố năng lực có khả năng làm việc và cam kết có ý chí làm việc. Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn cần có được sự “thăng hoa”, sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc. Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau 1. Tôi là ai? người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm… của mình trong tổ chức; 2. Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ đạt đến mục tiêu của mình; 3. Tôi sẽ đi với ai? tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao động không cảm thấy đơn độc; 4. Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? tổ chức hành xử như thế nào đối với các chuẩn mực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết ơn…; 5. Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? tổ chức giúp người lao động làm thế nào để vượt qua những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị; 6. Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? tổ chức giúp người lao động giải quyết những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính; 7. Nguồn cảm hứng của tôi là gì? tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động luôn cảm thấy thoải mái, vui vẻ. Trong “phương trình 3C” như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại. Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc, hết mìnhvà cống hiến. Để khép lại công trình rất có ý nghĩa nhưng lại được trình bày một cách đơn giản, dễ tiếp cận, Dave Ulrich ví von khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái đầu năng lực, bàn tay và đôi chân chịu làm và trái tim sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến. Chứ nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là “người giỏi” thì không đủ và đã quá lạc hậu. Nhận lời mời của Trường Doanh Nhân PACE, ngày 29/9/2011, Giáo sư Dave Ulrich sẽ đến Việt Nam để chủ trì hội thảo quốc tế với chủ đề “Tư duy lại nhân lực và nhân tài”. Hội thảo trong một ngày này sẽ tập trung bàn về những xu hướng mới nhất, những tư tưởng mới nhất về lãnh đạo Leadership, về nhân lực Human Resources – HR, về nhân tài Talent, và về văn hóa tổ chức Culture ở cả góc độ vi mô của từng doanh nghiệp chiến lược nhân lực công ty và ở cả góc độ vĩ mô của nền kinh tế chiến lược nhân lực quốc gia.Hội thảo lần này nằm trong chuỗi hội thảo quốc tế về kinh tế – kinh doanh do PACE tổ chức thường niên Hội thảo về marketing năm 2007 do Philip Kotler, “cha đẻ” marketing hiện đại, chủ trì; Hội thảo về cạnh tranh năm 2008 do Michael Porter, “cha đẻ” chiến lược cạnh tranh, chủ trì; Hội thảo về kinh tế năm 2009 do Paul Krugman, chủ nhân Nobel kinh tế 2008, chủ trì; Hội thảo về chiến lược năm 2010 do Michael Porter chủ trì… Nam Tiến ” KHÔNG LÀM VIỆC LÂU DÀI, KHÓ GỌI LÀ NHÂN TÀI !” Bài của HƯƠNG GIANG trên VietNamNet 30/9/2011 Giáo sư Dave Ulrich, ĐH Michigan của Mỹ đã có một buổi thuyết trình về những quan điểm mới trong tư duy về nhân tài, văn hóa và lãnh đạo cho các doanh nghiệp và trí thức Việt Nam ngày 29/11. Công thức nhân tài 3C GS Dave Ulrich thuyết trình tại cuộc hội thảo quốc tế do Trường doanh nhân PACE tổ chức ở TP. HCM. Khái niệm về nhân tài đã được bàn tới rất nhiều ở Việt Nam từ hàng ngàn năm nay. Tuy nhiên, công thức xác định nhân tài của GS. Ulrich vẫn được rất nhiều người tham dự tán thành. Có thể xác định nhân tài dựa trên công thức Nhân tài= năng lực x cam kết x cống hiếntiếng Anh là 3C Competence, Commitment, Contribution. Nếu một người có năng lực và cống hiến tốt cho công ty nhưng không cam kết làm việc lâu dài thì cũng không thể coi là nhân tài. GS Ulrich nhấn mạnh Nhân tài và con người trong tổ chức là yếu tố quan trọng nhất mang đến lợi thế cạnh tranh, chứ không phải là tài chính, chiến lược hay công nghệ. Chẳng hạn như công ty Apple hiểu rằng, không phải sản phẩm mà quan trọng hơn là năng lực làm ra sản phẩm, phát minh đã mang lại thành công vang dội cho công ty này. Chính tài năng là nguồn lực giúp chúng ta tạo ra giá trị độc nhất, vô nhị. Theo GS Ulrich, chúng ta có thể xác định được chính xác số người có tiềm năng lớn bằng nhiều công cụ đo lường, bài kiểm tra tâm lý hay phỏng vấn… Nhóm nhân sự có tiềm năng cao nhân tài thường chiếm khoảng 10-15%. Một dẫn chứng GS Ulrich đưa ra là công ty Microsoft đi tuyển người tài. Có hai phương án A Tìm những sinh viên giỏi ở nhiều trường ĐH khác nhau, B Tìm những sinh viên giỏi ở một trường ĐH. Phương án B cho thấy sinh viên làm việc theo nhóm hiệu quả hơn, vì gần gũi về văn hóa hơn. “Nếu một người tài mà không hợp tác tốt khi làm việc theo nhóm, sau khi đã thử cho làm ở nhiều nhóm khác nhau mà vẫn không được thì tôi khuyên không nên tuyển người đó”, GS Ulrich nói. Làm thế nào quản lý và thu hút nhân tài? Việc chúng ta có được nhân tài có thể bằng nhiều cách đi mua tuyển dụng nhân tài từ bên ngoài hay bộ phận khác, xây dựng đào tạo, huấn luyện, luân chuyển công việc, thúc đẩy đưa lên vị trí cao hơn, đi mượn làm đối tác với các nhà tư vấn. Đồng thời, nên sa thải những nhân viên làm việc kém hiệu quả, cũng như giữ chân những nhân viên có tiềm năng. Sự gợi mở của GS Ulrich đã dẫn tới nhiều câu hỏi của người tham dự. Chẳng hạn, với câu hỏi Việc mất nhân tài rất phổ biến ở Việt Nam, làm thế nào để người tài Việt Nam không đi ra nước ngoài hết, GS Ulrich trả lời Tốt nhất là để họ làm việc ở nước ngoài vì thứ nhất, không thể cạnh tranh về mức lương, thứ hai khi ở nước ngoài, họ sẽ có điều kiện tiếp cận với những thành tựu mới nhất. Việt Nam có thể tận dụng tri thức của họ bằng cách mời về làm việc trong một vài tháng, hoặc nhờ họ huấn luyện lại những người khác, thậm chí họ có thể làm việc thông qua Internet để chuyển giao tri thức. Một câu hỏi được nhiều người quan tâm dành cho GS Ulrich là Làm thế nào công ty giữ chân được người có năng lực? GS cho biết Hãy làm cho người ta thấy mình là người quan trọng trong công ty, cho họ làm việc với đồng nghiệp mà họ thích, nếu họ ra đi, vẫn nên giữ mối quan hệ tốt để nếu họ có quay lại thì chắc chắn họ sẽ làm việc lâu dài hơn. Theo một số lãnh đạo doanh nghiệp, những vấn đề trên mà GS đề cập không hẳn mới lắm, các doanh nghiệp Việt Nam đã làm rồi tuy chưa nhiều. Chẳng hạn như sự trở về cống hiến của GS Ngô Bảo Châu, hay có một chiến lược nhân tài rất rõ ở công ty FPT, sự thu hút chất xám từ trường công lập của các trường tư thục, dân lập… Tư duy mới nhất về văn hóa doanh nghiệp và khả năng lãnh đạo TS Phan Quốc Việt, tập đoàn Tâm Việt cho biết GS Ulrich đề cập tới một điểm rất mới, đó là văn hóa doanh nghiệp phải do người ngoài đánh giá chứ không phải là chuyện riêng tư của doanh nghiệp. Ông Nguyễn Minh Tuấn, chủ tịch HĐQT công ty Kềm Nghĩa cũng đồng tình GS Ulrich rất đúng khi ông chỉ ra văn hóa công ty phải được nhìn từ con mắt của khách hàng. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cũng thấy thú vị với một điểm rất mới mà GS Ulrich đưa ra Một tổ chức cần nhiều năng lực lãnh đạo leadership hơn là vị trí lãnh đạo leader. Chẳng hạn như cổ phiếu của công ty Apple chỉ giảm nhẹ khi ông Steve Jobs rời bỏ vị trí lãnh đạo, bởi trước khi nghỉ, ông đã giới thiệu với công chúng về đội ngũ những người “làm nên phát minh của Apple”. Do vậy, người lãnh đạo tuy rất quan trọng, nhưng nếu họ rời bỏ, hãy đảm bảo rằng tổ chức ấy vẫn hoạt động tốt. Trước câu hỏi về Việt Nam có thể cạnh tranh như thế nào với những nước khổng lồ trong khu vực, GS Dave Ulrich dí dỏm Singapore là một ví dụ rất gần. Một đất nước, một tổ chức nhỏ nhưng lanh lợi, nhanh nhẹn và có định hướng tốt là thành công. Singapore có sự kết hợp rất chặt chẽ giữa Nhà nước- công nghiệp- đào tạo. Singapore đã xây dựng được một hệ thống giá trị con người là luôn muốn tiến tới và làm tốt hơn. Hương Giang HIỀN TÀI, HÀO KIỆT VÀ SỰ THỊNH SUY CỦA ĐẤT NƯỚC Bài của TÔ VĂN TRƯỜNG trên VietNamNet 20/10/2011 Hiền tài và hào kiệt của đất nước ta thời nào cũng có và rất cần. Vấn đề là họ được huy động và sử dụng như thế nào để có thể đóng góp được nhiều nhất cho đất nước. Chính sách chiêu hiền đãi sĩ và mở rộng dân chủ thực sự phải đi đôi với nhau. Cha ông ta đã nói “Hiền tài là nguyên khí của quốc gia” và câu này đã được viết trang trọng trước cửa “Nhà Việt Nam” tại Shanghai World Expo 2010 Triển lãm Thế giới tại Thượng Hải, Trung Quốc năm 2010 bằng bốn thứ tiếng Việt, Anh, Pháp, Hoa thu hút sự chú ý đặc biệt của khách thăm quan các nước. Các cụ ta còn khẳng định “Hào kiệt thời nào cũng có”! Như vậy là ông cha ta luôn coi hiền tài và hào kiệt là nguồn lực đặc biệt quan trọng và vô tận, quyết định sự thịnh suy, hưng vong của đất nước. Một thời, trên công luận nói nhiều về “think tank”. Trong tiếng Anh “think” là suy nghĩ, ý tưởng, “tank” là cái thùng, cái bồn cho nên có thể hiểu think tank là bồn trí tuệ hay là kho tri thức. Ở các nước đặc biệt là Mỹ và châu Âu kể cả Trung Quốc think tank xuất hiện từ lâu và hoạt động rất hiệu quả. Think tank tập trung một số trí thức, chuyên gia về một lĩnh vực hoặc vài lĩnh vực nào đó để thực hiện xây dựng một số chính sách hay chiến lược nhằm cố vấn, tư vấn, định hướng chiến lược cho một tổ chức hay đối tượng khách hàng nào đó. Có thể có think tank tổ chức phi lợi nhuận hoặc lợi nhuận. Giá trị của think tank có thể thuộc về hiệu quả và chất lượng kết quả tư vấn chính sách hay chiến lược của nó mà chỉ có thực tiễn mới có câu trả lời. Think tank còn là nơi tập hợp “các nguồn lực chất xám tinh túy của quốc gia” tôi thích định nghĩa thế này về think tank hơn là “bồn trí tuệ”. Think tank là sự cộng hưởng của nhiều khối óc ở nhiều lĩnh vực là sự sẻ chia trí thức để dồn nội lực của bao khối óc vào một tâm điểm làm giầu dân tộc về mặt vật chất và tinh thần. Người Mỹ có một câu nói rất hay “America is a melting pot“. Người ta dịch“Nước Mỹ là nước đa sắc tộc”. Đấy chỉ là bề nổi của câu này, song ngụ ý sâu xa hơn, đó là think tank. Bao nhiêu văn hóa, trí thức, trí tuệ khi đã hội tụ ở nước Mỹ thì không còn tản mạn và hòa chảy thành một khối. Lãnh đạo giỏi còn là biết sử dụng, tận dụng nhiều think tank giỏi, biết tập hợp nhiều nguồn lực chất xám tinh túy này, cùng với một lòng nhiệt tâm, hết lòng vì dân, vì nước. Do vậy, lãnh đạo giỏi phải biết khơi gợi, tạo điều kiện cho các tổ chức think tank phát triển mạnh. Biết “gạn đục, khơi trong” trong việc sử dụng lời khuyên, tư vấn, cố vấn của think tank. Lãnh đạo giỏi không chỉ là ở sử dụng think tank mà cả trong bộ máy của Chính phủ, bộ máy Nhà nước. Nhìn ra thế giới, các bài học kinh nghiệm của họ về việc tổ chức và hoạt động các “bồn trí tuệ” của Chính phủ cùng như hoạt động trong xã hội dân sự là 1/ Chỉ tư vấn có hiệu quả cho người biết trân trọng và biết làm việc với chuyên gia tư vấn chuyên gia tư vấn là tên gọi khiêm tốn của “cố vấn”. Không dễ có người có tâm và có tầm như thế. 2/ Chỉ tư vấn có hiệu quả khi có những người thật sự xứng đáng về phẩm chất và tài năng là chuyên gia tư vấn. Không dễ có người có tâm và có tầm như thế. 3/ Chỉ tư vấn có hiệu quả khi quốc gia có những thể chế chính trị, kinh tế, xã hội thích hợp chủ yếu là về tự do, dân chủ đạt tới mức cần thiết. Thiếu một trong ba điều kiện trên đây là đủ để dẫn đến không thành công hoặc thành công giả tạo. Tuy nhiên, còn một yếu tố nữa rất quan trọng chính là dân tộc ấy, trình độ phẩm chất bản thân dân tộc ấy quyết định sản sinh ra người cầm quyền tốt, cố vấn tốt. Dân tộc nào cũng thế, cũng phải chịu trách nhiệm trước loài người về lịch sử của bản thân mình, được tôn vinh những điều tốt đẹp và bị chỉ trích, trừng phạt về những điều xấu xa, tội ác. Nhìn ngược về quá khứ lịch sử, người xưa có lập ra chức “Gián nghị đại phu” để can Vua. Nhưng vì cái chức của một người chớ không phải tổ chức có nhiều người, có quyền lực luật định nên hiệu quả cũng hạn chế. Bên Tầu Ngũ Tử Tư thời Chiến quốc, Lưu Dung thời Càn Long, Đại Việt có Nguyễn Trãi là những điển hình có tài, có đức, có chức mà không làm hết ý nguyện, Lê Thái Tổ có chiếu cầu hiền, và “cỗ xe cầu Hiền luôn còn chừa bên phía tả”. Cụ thể hơn còn qui định “Ai biết người tài mà không tiến cử thì bị phạt”. Thế nhưng chính người thảo chiếu ấy lại có một kết cục bi thảm. Như vậy, ta trọng hiền tài là chỉ biết dùng người tài chớ không biết tạo cái nôi cho hiền tài có nơi sống, nảy nở, được bảo vệ, được lắng nghe. Ngày nay gọi đó là “cơ chế”! Trên thế giới này không có chính phủ nào tránh được sai lầm khi đưa ra các chủ trương, chính sách. Nếu lãnh đạo biết lắng nghe, phân tích, sàng lọc các ý kiến tư vấn thì chắc chắn mức độ sai lầm sẽ giảm đi đáng kể! Trong bài “Tư duy kinh tế Việt Nam”, GS Đặng Phong đã viết “Sự thịnh suy của một quốc gia lệ thuộc rất nhiều vào bộ máy lãnh đạo và đặc biệt là những người lãnh đạo. Xưa nay, trong lịch sử mọi quốc gia, không có thời đại nào được gọi là thịnh trị mà lại không phải là thời đại có một vị minh quân. Ngược lại, không có một thời đại nào suy đồi mà lại không liên quan tới một vị hôn quân, một bộ máy nhà nước hủ bại.” Trong cuộc sống, tôi đã được gặp một số vị trí thức thực sự tài năng, tâm huyết hay nói như người đời họ là những người rất khó chịu vì họ cứ làm cái việc đánh thức thiên hạ, không cho người ta ngủ. Không ít người đã chán nản buông bút nghiên… Tôi cũng may mắn, từng được chứng kiến, hồi hộp theo dõi các diễn biến và cảm nhận được là nguồn trí tuệ đang dâng lên, dòng nhân ái đang chảy mạnh, nhiều tấm gương biết làm, biết viết, biết nói, để thúc giục nhân tâm, kiên nhẫn từng giờ, từng phút “vắt óc” nghĩ suy tạo ra năng lượng tích cực trong nhân gian. Đó cũng là nguồn lực sâu xa đang âm vang, cộng hưởng, sẽ tác động tới những nơi cần lắng nghe. “Nồng nàn tâm huyết thưa thành quả Gieo trăm gặt một thế cũng là Được bao nhiêu cũng là được cả Một thời khô héo một thời hoa” Những trí thức tài giỏi thực sự, có nhiều đóng góp cho đất nước cũng chính là “hiền tài và hào kiệt”. Họ rất tự trọng, luôn có ý thức tự hoàn thiện mình và phấn đấu không ngừng, luôn hướng tới các “chân trời mới” để khám phá và cống hiến. Tuy nhiên, không bao giờ có “chân trời thực” cả, vì thế đó chỉ là hướng đi để người trí thức và các bậc hiền tài, hào kiệt dốc sức vươn tới mà thôi. Cả đời người cũng chẳng ai có thể đi tới chân trời đó cả! Nhưng đó vẫn là động lực để người trí thức sống lạc quan và hết mình cho sự hưng thịnh, hùng cường của đất nước. Đó cũng là điều chúng ta ngưỡng mộ và tôn vinh họ. Hiền tài và hào kiệt của đất nước ta thời nào cũng có và rất cần. Vấn đề là họ được huy động và sử dụng như thế nào để có thể đóng góp được nhiều nhất cho đất nước. Chính sách chiêu hiền đãi sĩ và mở rộng dân chủ thực sự phải đi đôi với nhau. Điều này tùy thuộc chủ yếu ở cái TÂM và cái TẦM của các nhà lãnh đạo, quản lý đất nước. Suy cho cùng, sự thịnh suy của đất nước cũng là ở đấy cả mà thôi! ÔNG NGUYỄN ĐÌNH HƯƠNG ” DÙNG KẺ DỐT THÌ DỄ SAI KHIẾN” Bài của NHẬT MINH trên 29/10/2011 Công tác cán bộ đang là vấn đề trung tâm, bức xúc và nóng bỏng hiện nay. Bởi nếu không trọng dụng nhân tài, nước ta không thể theo kịp các nước xung quanh… Đó là những chia sẻ của ông Nguyễn Đình Hương, nguyên phó ban Tổ chức TƯ về vấn đề này. Người tài không thiếu Là người làm công tác tổ chức nhiều năm, ông định nghĩa thế nào là người tài? Người tài trước hết phải là người có trí tuệ, tư duy, năng lực, tầm nhìn… và phải có những đóng góp cho sự phát triển của đất nước. Nhân tài là phải được xã hội tôn vinh. Như ông Kim Ngọc, bí thư Tỉnh ủy Vĩnh Phúc, giỏi lắm chứ, lưu lại tiếng thơm cho mai sau. Có những người chức vụ rất cao nhưng nhân dân không tôn trọng. Có những người chức vụ không cao nhưng nhân dân rất tôn vinh, xã hội rất kính trọng. “Bổ nhiệm cũng dễ có tiêu cực” Theo ông, hiện nay có thiếu người tài không? Người tài thời nào cũng có. Trong chiến tranh người tài nổi lên rất rõ vì không có người tài làm sao đánh thắng thực dân Pháp, thắng đế quốc Mỹ được. Bây giờ trong cơ chế thị trường cũng có nhiều người tài chứ. Không thì làm sao có những doanh nghiệp giỏi được. Anh em người ta cũng phải bươn chải từ khi mở cửa đến giờ. Tôi có ông bạn người cùng làng, ông Nguyễn Trần Bạt, giỏi lắm, đúng là một kho tri thức. Tôi cho rằng, người tài không thiếu. Vấn đề là chưa được trọng dụng. Bổ nhiệm cũng dễ có tiêu cực Tại sao lại chưa được trọng dụng trong khi chúng ta vẫn nói người tài là nguyên khí của quốc gia? Theo tôi từ khi mở cửa, cơ chế quản lý cán bộ của ta vẫn làm theo nếp cũ. Thời bình khác với thời chiến chứ. Vừa rồi ra chỉ thị 37, bí thư, phó bí thư tỉnh, chủ tịch tỉnh… tính từng tháng làm căn cứ để tái cử hay thôi. Bộ trưởng có những ông đang có uy tín, đang làm rất tốt nhưng lại không được tái cử chỉ vì quá cái rào cản đó để gạt một phát như là đong gạo thế là không ổn. Người tài, kẻ dốt đều nhốt vào một rọ thì rõ ràng là không biết cách sử dụng người tài. Năm nay tôi đã 82 tuổi, hơn 55 năm công tác ở Ban Tổ chức TƯ, chuyên trách về công tác cán bộ và trên 20 năm giúp việc cho đồng chí Lê ĐứcThọ, tôi rút ra được 5 điều cơ bản về công tác cán bộ– Bảo vệ Đảng đồng thời phải bảo vệ cán bộ, đừng để oan sai, đừng thành kiến. Phải giúp họ để ngăn chặn những cái dễ phạm sai lầm từ chuyện nhà ở, vợ con, gia đình, đất đai… – Phải chịu khó nghe nhiều ý kiến của dân, của cấp dưới, của bản thân người cán bộ đó; – Muốn nghiêm với cán bộ cấp dưới thì phải nghiêm khắc với chính mình. – Đừng vì lợi ích cá nhân mà bỏ lọt nhân tài. – Làm công tác tổ chức nếu được lòng mọi người thì chưa hẳn là người tổ chức tốt mà phải bảo vệ cái đúng, đấu tranh với cái sai. Hiện chúng ta chọn cán bộ theo cơ chế bầu cử, bổ nhiệm và thi tuyển? Bầu cử mới chỉ có lấy phiếu tín nhiệm thôi. Bỏ phiếu thì cũng có người công tâm, có người do cảm tình cá nhân, thiếu gì cách lấy phiếu. Căn cứ vào đó để đánh giá người giỏi cũng chưa hẳn là đúng. Sinh ra các cơ quan tổ chức làm gì, các cơ quan tham mưu làm gì nếu không đánh giá được cán bộ, người tài với người không có tài. Còn bổ nhiệm cũng dễ có tiêu cực. Trong một ngành có rất nhiều cán bộ như thế ai xứng đáng làm thứ trưởng, bộ trưởng, đáng lẽ phải thi tuyển, phải cạnh tranh. Ta hiện nay tuy thực hiện cơ chế tập thể nhưng chọn người tài còn lệ thuộc vào ý kiến của một nhóm người nhất định. Dùng được người tài không dễ Có ý kiến cho rằng, người tài ít được trọng dụng vì người ta không muốn dùng người giỏi hơn mình? Dùng kẻ dốt thì dễ sai khiến. Dùng người giỏi thì hay cãi, lại nhiều ý kiến. Đã là người tài thường có 4 cái tự Tự kiêu, tự trọng, tự lập và tự do. Cơ chế như hiện nay chưa có nhiều yếu tố để chọn người tài. Theo ông hạn chế của việc tìm người tài là ở đâu? Cơ chế chọn nhân tài của ta có khi vẫn lệ thuộc người lãnh đạo chủ chốt. Họ có công tâm hay không? Đấy là tôi còn chưa kể đến việc chạy chức chạy quyền. Đây là tệ nạn tai hại nhất. Người không có tài mới phải chạy chức chạy quyền. Người có tài họ không cần chạy, họ có cái cao thượng, tự trọng, cái gì giao thì họ làm, không thì thôi. Chẳng ai nhận mình không có tài cả, được bổ nhiệm vào chức đó là phải có tài gì đấy? Tôi không nói tới những cái tài tầm bậy tầm bạ. Nhân tài là phải được phát hiện và thử thách trong thực tế, không phải chỉ nói mồm. Cứ cắm xuống đất rồi bỏ đấy thì ăn thua gì Nhưng nếu có tài thì bằng cách này hay cách khác anh cũng sẽ tự khẳng định được mình? Cái đấy là chủ quan của họ thôi. Anh có tài vứt ra đường cũng không muốn đào tạo họ thành người quản lý của một đất nước hay trong một lĩnh vực nào đó thì phải giúp họ. Không phải ai cũng thành người tài được. Thứ nhất là do bẩm sinh. Thứ hai là được học hành đến nơi đến chốn. Và thứ ba là phải có đất phát triển, tức là phải được giao việc đúng, đãi ngộ đúng. Vấn đề không phải là cho họ cái nhà, biệt thự, mà quan trọng là sử dụng họ thế nào để đóng góp được cho đất nước. Nhật Bản họ tìm người tài trong các trường đại học, lọc ra vài nghìn người, cho vào các cơ quan quản lý nhà nước, tập dượt quản lý để trưởng thành lên. Cũng như trồng cây, phải biết chăm sóc, vun trồng thì nó mới có hoa, mới tạo ra được vườn hoa đẹp, chứ cứ cắm xuống đất rồi bỏ đấy thì ăn thua gì, nó có lên được đâu. Và hiện đã có tình trạng người giỏi ra khỏi cơ quan nhà nước? Nhiều người ra làm tư nhân vì trong cơ quan nhà nước không thể phát huy cái tài của họ. Các cháu tôi đi học nước ngoài về đều làm cho nước ngoài, bởi họ đòi hỏi cường độ lao động cao, trả lương cũng cao, điều hành khoa học… nên có điều kiện để phát triển. Người trẻ họ thích những điều đó. Lương cao là một phần, cái chính là năng lực của họ được thể hiện, được tiếp cận với những cái tiến bộ. Vậy còn vấn đề trách nhiệm, để người giỏi đi là lỗi tại ai? Hoặc nếu bổ nhiệm, giới thiệu người không làm được việc, làm hỏng việc thì phải chịu trách nhiệm chứ? Chúng ta chưa làm tốt điều này. Đáng lý người giới thiệu phải là người chịu trách nhiệm! Nhưng đất nước mình là vậy. Xuyên suốt của cả vấn đề nhân tài là dân chủ và trách nhiệm. Dân chủ là phải dựa vào dân, dựa vào đông đảo quần chúng, dựa vào ý kiến của nhiều người, thì mới biết được ai tài, ai không tài. Nếu không làm tốt công tác nhân tài thì đất nước không theo kịp các nước xung quanh. Xin cảm ơn ông về buổi trò chuyện cởi mở này. Nhật Minh thực hiện Giáo sư Dave Ulrich. Đây là lần thứ hai “cha đẻ” của lĩnh vực quản trị nhân sự hiện đại đến diễn thuyết tại Việt Nam sau bảy hội thảo “8 đột phá Nhân sự để kinh doanh thành công” ngày 17/4 tới do Công ty Cổ phần VHRS tổ chức, giáo sư Dave Ulrich sẽ tập trung chia sẻ các chủ đề mới nhất trong quản trị nhân sự hiện đại gồm Tạo dựng bộ máy lãnh đạo mạnh và hiệu quả, tạo thương hiệu lãnh đạo; Các đột phá về sử dụng nhân tài hướng đến giá trị phúc lợi; Những đột phá về hoạt động tổ chức hướng đến năng lực; Những đột phá trong công nghệ về nhân sự hướng đến sự kết nối; Những đột phá trong hoạt động phân tích nhân sự hướng đến tác động kinh biết, sự kiện sẽ có sự góp mặt của khoảng 400 doanh nhân, nhà lãnh đạo điều hành, giám đốc, quản lý nhân sự trong và ngoài nước tham dự, đặc biệt có sự tham dự của các công ty lớn như Vingroup, Viettel, Vietinbank, Military Bank, FPT, VNPT, TH Group... Dự kiến có khoảng 25% là lãnh đạo của các doanh nghiệp, còn lại 75% là các nhà quản trị, chuyên gia, trưởng phòng, lãnh đạo chuyên trách về quản trị nhân sự của các tập đoàn và doanh các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, nhiều cá nhân, đơn vị ở các tỉnh thành khác, đặc biệt là TP. HCM cũng quan tâm và đăng ký tham dự sự kiện này. Bà Lương Thị Hải Yến, Giám đốc công ty VHRS cho biết, đến thời điểm hiện tại, tất cả các khâu chuẩn bị cho sự kiện từ phòng và thiết bị hội thảo, nhân sự hỗ trợ kỹ thuật và khánh tiết đến tài liệu phát hội thảo đã được kiện toàn; được chuẩn bị và chọn lọc kỹ lưỡng, cẩn thận từng chi tiết nhỏ. Vé mời dự hội thảo đã và đang được gửi cho khách tham dự bao gồm cả vé điện tử gửi qua email lẫn bản in gửi chuyển phát đến tận tay khách tham lãnh đạo VHRS, giá trị lớn nhất đối với người tham gia sự kiện là được học hỏi và truyền cảm hứng từ giáo sư Dave Ulrich - bậc thầy quản trị số 1 thế giới. “Trong quá trình biên soạn tài liệu đào tạo giáo sư gửi, tôi nhận thấy rất nhiều kiến thức mới mà nhà quản lý, lãnh đạo ở Việt Nam có thể áp dụng để đón đầu xu thế quản trị nhân sự hiện đại”, bà Yến chia sẻ. Bên cạnh đó, khách tham dự sự kiện cũng có cơ hội giao lưu, kết nối để cùng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và tìm kiếm cơ hội hợp tác ngay tại hội thảo cũng được một số doanh nghiệp quan tâm tài trợ như Habeco và là đơn vị bảo trợ thông tin cho sự kiện này, sẽ chuyển tải đến bạn đọc những nội dung nổi bật nhất mà giáo sư Dave Ulrich diễn thuyết tại Việt hệ Ban tổ chức sự kiện sư Dave Ulrich là nhà tư vấn và đào tạo về quản trị hàng đầu thế giới, là "cha đẻ" của ngành nhân sự hiện đại và "bộ óc quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới". Ông đã mở rộng mô hình quản trị nhân lực của mình đồng thời giúp các nhà lãnh đạo và chuyên gia trên thế giới phát triển năng lực trí tuệ, nâng cao hiệu quả của of Fame của Mỹ ghi nhận ông trong Thinkes50 - những bộ óc kinh doanh vĩ đại đã có những bài phát biểu nổi danh nhất, luôn truyền đi cảm hứng mãnh liệt cho cả giới kinh doanh và học thuật; là đồng sáng tác hơn 30 cuốn sách và 200 bài báo về 3 lĩnh vực chủ chốt của một tổ chức là hoạt động tổ chức, lãnh đạo và nhân đã từng diễn thuyết tại 88 quốc gia, tổ chức hội thảo tại hơn một nửa số doanh nghiệp lớn trong danh sách Fortune 200 và là cố vấn cao cấp cho nhiều doanh nhân nổi tiếng thế giới, hiện đang là giáo sư tại trường kinh doanh Ross thuộc Đại học Michigan Hoa Kỳ. Hàng trăm năm nay, nhân tài tài luôn được gắn mác “lắm tài” thì “nhiều tật”. Bậc thầy về quản trị nhân sự David Ulrich đã vẽ lại một cách hoàn hảo chân dung người tài trong thời đại mới với “Lý thuyết nhân tài 3C”. Hai người trong cùng một công ty; người thứ nhất giỏi, làm được nhiều việc, nhưng cũng phá rất nhiều thứ. Người thứ hai năng lực bình thường, làm việc ở mức bình thường nhưng phá ít, thậm chí làm gì là chắc chắn cái đó. Người thứ hai không phải người tài nhưng nếu coi người thứ hai là người tài thì cũng chưa thoả đáng vì mặc dù anh ta giỏi nhưng giá trị anh ta làm ra và đóng góp cho công ty lại không bằng người kia. “Lý thuyết về nhân tài 3C” của Giáo sư Dave Ulrich đã và đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới. Lý thuyết này nhằm phát hiện ra những cá nhân được xem là người giỏi đối với tổ chức, từ đó bồi dưỡng và vun đắp họ thành những người tài. Giỏi chưa chắc đã tài Lâu nay chúng ta thường hay nghĩ “giỏi” và “ tài” thường song hành, hội tụ với nhau. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành nhân tài thực sự còn cần nhiều yếu tố khác. Một “người giỏi” không thể là “người tài” khi cái giỏi trời phú đang ở dạng tiềm ẩn chưa bộc lộ. Ngược lại, cũng có những người giỏi, tạo ra nhiều giá trị nhưng cũng gây không ít hệ luỵ cho doanh nghiệp cũng chưa thể gọi là “nhân tài” được. Đánh thức nhân tài tiềm năng bằng “Lý thuyết nhân tài 3C” “Lý thuyết nhân tài 3C” Competence, Commitment, Contribution = Năng lực, cam kết, cống hiến được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu hàng nghìn doanh nghiệp. Trong đó, có hơn một nửa công ty nằm trong danh sách Fortune 500, phỏng vấn hơn 40,000 nhân sự được coi là những nhân tài trên thế giới. Năng lực Competence Một nhân sự được cho là có năng lực khi người đó có kiến thức, kỹ năng và mang lại giá trị phù hợp với công việc không chỉ hiện tại mà còn có thể phát triển cho tương lai. Năng lực liên quan tới 3 đúng Kỹ năng đúngVị trí đúngCông việc đúng Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực 1. Thiết lập 1 lý thuyết hoặc chuẩn mực của công ty Những năng lực hiện tại về văn hoá và kỹ thuật mà công ty đang có là gi? Công ty đang phải đối phó chiến lược kinh doanh như thế nào và có chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực nào? 2. Đánh giá cá nhân và tập thể Đánh giá những gì nhân viên đạt được và không đạt được dựa vào chuẩn mực đề ra của công ty. Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên kết quả công việc, thái độ và cách hành xử. 3. Phát triển nhân tài Áp dụng bộ công cụ 6B gồm Buying – Mua tuyển dụng, tìm nhân tài và gắn chặt tài năng mới với doanh nghiệp Building – Xây dựng phát triển nhân viên thông qua việc huấn luyện, đào tạo, thực tế làm việc hoặc qua kinh nghiệm sống Borrowing – Vay mượn nhờ các chuyên gia tư vấn hoặc đối tác bổ sung kiến thức, kinh nghiệm vào tổ chức Bounding – Ràng buộc Bổ nhiệm đúng người vào đúng vị trí quan trọng Bouncing – Cắt giảm Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém, không phù hợp với doanh nghiệp Binding – Kết tinh Giữ chân nhân tài 4. Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực Người tài ngoài việc được đánh giá tốt, tạo được nhiều lợi ích, doanh số cho công ty thì còn được đánh giá thông qua công tác quản trị. Điển hình là khả năng tạo ra những người tài. “Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những ocnog việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài. Phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào” – Dave Ulrich nhấn mạnh. Cam kết Commitment Năng lực sẽ không đủ nếu thiếu cam kết. Cam kết ở đây có nghĩa là nhân viên sẵn sàng công hiến hết mình cho sự thành công của tổ chức. Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ tạo ra giá trị cho tổ chức và nhận lại sự đền đáp xứng đáng. Giá trị đó có thể là Tầm nhìn mục tiêu, hướng điCơ hội khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏiƯu đãi lương, thưởngTác động có thể thấy được thành quả, hiệu quả công việcCộng đồng đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo, những người xây dựng văn hoá doanh nghiệpTruyền thông luôn nắm bắt được điều gì đang xảy ra và tại saoSự linh hoạt Được trao quyền tự do và linh hoạt trong môi trường làm việc Cống hiến Contribution Trước đây, khi nhân viên làm việc và để được đánh giá là nhân tài thường thông qua các yếu tố năng lực và ý chí làm việc. Tuy nhiên, thế hệ nhân sự ngày nay và tương lai đòi hỏi nhiều hơn thế. Người tài là những người còn phải biết cống hiến và được ghi nhận. Thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn cần sự “thăng hoa”, “viên mãn” ngay cả trong cuộc sống và công việc. Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau Tôi là ai? người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm… của mình trong tổ chức; Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ đạt đến mục tiêu của mình; Tôi sẽ đi với ai? tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao động không cảm thấy đơn độc; Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? tổ chức hành xử như thế nào đối với các chuẩn mực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết ơn…; Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? tổ chức giúp người lao động làm thế nào để vượt qua những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị; Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? tổ chức giúp người lao động giải quyết những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính; Nguồn cảm hứng của tôi là gì? tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động luôn cảm thấy thoải mái, vui vẻ. Trong “phương trình 3C”, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại. Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc, hết mình và cống hiến. Sưu tầm bởi EMSC – Giải pháp phần mềm quản lý nhân sự hiệu quả Biographie de Dave Ulrich DAVE ULRICH, PhD dou has been listed by BusinessWeek as the top "guru" in management education. He has coauthored ten books and over 100 articles, serves on the Board of Directors of Herman Miller, and has consulted with over half of the Fortune 200. He is currently on professional leave as professor at the University of Michigan to serve as Mission President for the Church of Jesus Christ of Latter-Day Saints in Montreal. Livres de Dave Ulrich Résultats 1 à 7 sur 7 livres Les livres de Dave Ulrich sont disponibles dans les rayons suivants Entreprise & Droit Stratégie - Direction d'entreprise Leadership - Organisation Décider - Diriger Entreprise & Droit Stratégie - Direction d'entreprise Leadership - Organisation Changement Entreprise & Droit Stratégie - Direction d'entreprise Leadership - Organisation Organisation Entreprise & Droit RH et formation GRH Entreprise & Droit RH et formation Droit du travail - Social Droit social - Santé Entreprise & Droit Production Qualité Entreprise & Droit Management efficacité du manager Techniques d'efficacité Rédiger ses documents Entreprise & Droit Emploi et carrière Tests David Olson Ulrich sinh năm 1953 là một giáo sư đại học, tác giả, diễn giả, chuyên gia huấn luyện và tư vấn quản lý. Ulrich là giáo sư kinh doanh tại Trường Kinh doanh Ross,[1] Đại học Michigan và là đồng sáng lập RBL Group.[3] Cùng với các đồng nghiệp của mình, ông đã viết hơn 30 đầu sách về chủ đề nghề nhân sự, doanh nghiệp, ảnh hưởng của lãnh đạo đến khách hàng và nhà đầu tư. Ulrich là thành viên của Ban Giám đốc Herman Miller trong 17 năm, đồng thời cũng là thành viên Học viện Nguồn nhân lực Quốc gia Hoa Kỳ[4] và phục vụ trong Hội đồng Quản trị Đại học Nam Virginia trong 9 năm. Dave Ulrich được BusinessWeek xếp hạng là Chuyên gia Giáo dục & Quản lý hàng đầu,[5] được Fast Company bình chọn là một trong 10 nhà lãnh đạo đổi mới và sáng tạo nhất.[6] Ông cũng đồng thời nằm trong 21 người có tên trong Đại sảnh Danh vọng Tư tưởng, và được vinh danh là nhà tư tưởng có ảnh hưởng nhất trong ngành Nhân sự của thập kỷ do tạp chí HR bình chọn.[7][8]

giáo sư dave ulrich